Su globaliomis organizacijomis dirbu jau daugelį metų įvairiais lygmenimis: su globaliomis vadovų komandomis, klasteriais, regionais, šalimis ir vietiniais padaliniais. Ir vienas dalykas mano patirtyje yra labai nuoseklus. Globaliame ir klasterių lygmenyje žmonės retai būna piktybiški, nekompetentingi ar sąmoningai atitrūkę nuo realybės. Priešingai – tai dažniausiai labai pajėgūs, įsipareigoję profesionalai, nuoširdžiai norintys, kad organizacijai sektųsi. Jie veikia didžiulio spaudimo sąlygomis – standartizuoti, plėsti mastą, valdyti rizikas ir užtikrinti rezultatus labai skirtingose rinkose, kultūrose ir reguliacinėse aplinkose.
Šioje vietoje noriu paminėti labai aiškiai: galiu būti empatiška visoms matricinės organizacijos pusėms. Matau intelektą, pastangas ir gerus ketinimus tiek globaliame ir klasterių lygmenyje, tiek šalių, padalinių ir individualių žmonių lygmenyje. Visame sistemos audinyje girdžiu spaudimą, ribotumus ir frustraciją. Globaliame lygmenyje žmonės kovoja su sudėtingumu, rizika ir beveik neįmanomais kompromisais lygiai taip pat, kaip vietiniame lygmenyje žmonės susiduria su perkrova, konkuruojančiais prioritetais ir neaiškia atsakomybe.
Man tai nėra pasakojimas apie „globalų prieš vietinį”, nei apie kompetenciją vienoje pusėje ir sunkumus kitoje. Tai pasakojimas apie sudėtingą sistemą, kurioje gerų ketinimų dizaino sprendimai, paskatos ir struktūros sukuria įtampas, kurios skirtinguose lygmenyse jaučiamos skirtingai, tačiau visiems dalyviams yra realios, racionalios ir dažnai skausmingos.
Šiame straipsnyje daugiausia dėmesio skiriu globaliam ir klasterių lygmeniui – spaudimams, dilemoms ir struktūriniams dėsningumams, formuojantiems sprendimų priėmimą šiame aukščiausiame organizacijos sluoksnyje. Kitame straipsnyje atsigręšiu į vietinę realybę – šalių lygmenį, padalinius ir individus – ne kaip į priešpriešą, bet kaip į kitą tos pačios sistemos pusę. Tačiau norint suprasti vietinę patirtį, pirmiausia svarbu pamatyti, kaip sistema formuojama viršuje.
Labai dažnai būtent globaliame ir klasterių lygmenyje pradeda ryškėti kai kurie giliausi matricinių organizacijų sisteminiai dėsningumai. Ne todėl, kad žmonės šiame lygmenyje būtų neatidūs ar neatsakingi, bet todėl, kad patys mechanizmai sukurti aiškumui, nuoseklumui ir efektyvumui užtikrinti, laikui bėgant gali sukurti atstumą, nesuderinamumą ir nenumatytas pasekmes, kurios nusirita per visą organizaciją.
Centralizacija: kai aiškumas virsta atstumu
Globalios organizacijos paprastai centralizuoja veiklą dėl labai rimtų priežasčių: efektyvumo, nuoseklumo, rizikų valdymo ir masto ekonomijos. Popieriuje ši logika yra pagrįsta ir dažnai neišvengiama.
Tačiau praktikoje centralizacija dažnai sukuria atstumą iki gyvenamosios realybės. Sprendimai priimami toli nuo klientų, darbuotojų ir vietinių apribojimų. Globalūs vadovai, visiškai suprantama, remiasi ataskaitomis, rodiklių lentelėmis ir abstrakcijomis, tuo tarpu vietiniai vadovai kasdien dirba su chaotiška, emociška ir giliai žmogiška realybe.
Šalių lygmenyje nuolat girdžiu labai panašius pasakymus: „Jie iš tikrųjų nesupranta mūsų rinkos.“ „Globaliai tai atrodo gerai, bet pas mus neveikia.“„Mes daugiau laiko praleidžiame aiškindami, nei iš tikrųjų dirbdami.“
Ilgainiui šis atotrūkis sukuria subtilų, bet labai galingą poslinkį. Vietiniai vadovai pamažu nustoja jaustis verslo šeimininkais ir ima jaustis sprendimų, priimtų kažkur kitur, vykdytojais.
Emociškai tai pasireiškia frustracija, tyliu nepasitenkinimu, rezignacija ir cinizmu.
Elgsenoje tai atsispindi kaip paviršinis paklusnumas, vietinės apeigos ir gerai pažįstamas modelis: „taip“ globaliuose pokalbiuose ir „ne“ kasdienėje praktikoje.
Sistema ir toliau juda, tačiau su vis didesne trintimi, iššvaistyta energija ir paslėptu pasipriešinimu.
Klasterių logika: kai struktūra praranda legitimumą
Klasteriai kuriami siekiant supaprastinti sudėtingumą ir sukurti svertą. Tačiau realybėje daugelis klasterių struktūrų žmonėms, dirbantiems jų viduje, atrodo atsitiktinės.
Šalys dažnai sujungiamos nepaisant labai skirtingų rinkų, reguliacinių aplinkų, kultūrų ir brandos lygių. Tokių grupavimų logika neretai yra istorinė, politinė arba paremta patogumu, o ne realiu veiklos panašumu.
Kai žmonės nesupranta, kodėl jie priklauso tam tikram klasteriui, struktūra pradeda prarasti legitimumą. Tai, ką girdžiu tokiose situacijose, labai iškalbinga:
„Kodėl mes su jais sujungti?“„Jų problemos nėra mūsų problemos.“„Mes daugiau laiko skiriame derinimui nei judėjimui į priekį.“
Emociškai tai sukuria neteisybės jausmą, susierzinimą ir menką pasitikėjimą sistema.
Elgsenoje tai virsta į nuolatinį eskalavimą, begalinį teisinimąsi ir didžiulį energijos kiekį, skiriamą ginčams dėl struktūros, o ne rezultatams.
Tokiomis sąlygomis klasteriai tampa derybų arenomis, o ne veiklos efektyvumą palaikančiomis struktūromis.
Globalūs standartai ir vietinė realybė
Viena skaudžiausių ir nuolat pasikartojančių įtampų globaliose organizacijose slypi čia: globalūs standartai kuriami nuoseklumui, o vietinė realybė reikalauja prisitaikymo.
Kai globalios komandos nukrypimą interpretuoja kaip prastą įgyvendinimą, o vietinės komandos globalius reikalavimus patiria kaip nejautrius ar atitrūkusius nuo realybės, pradeda irti kai kas labai trapu – tarpusavio pagarba.
Pamažu formuojasi neišsakytos nuostatos. Globali pusė ima galvoti: „Jie nėra pakankamai kompetentingi.“ Vietinė pusė ima galvoti: „Jiems nerūpi arba jie neklauso.“
Ši emocinė dinamika retai aptariama atvirai, tačiau ji labai stipriai formuoja elgesį. Ji veikia tai, kaip sąžiningai žmonės raportuoja, kokios rizikos iškeliamos ir kokios problemos lieka nutylėtos.
Laikui bėgant raportavimas virsta pasakojimų kūrimu, o ne tiesos sakymu. Duomenys atrenkami. Sudėtingos realijos sušvelninamos. Sistema vis mažiau geba aiškiai matyti pati save.
Globalus optimizavimas, vietinis disfunkcionalumas
Dar vienas nuolat pasikartojantis dėsningumas – globalus optimizavimas, pasiektas vietinio gyvybingumo sąskaita. Globalios iniciatyvos dauginasi, dažnai vedamos geriausių ketinimų. Tačiau vietinė talpa tokiu pat tempu nedidėja.
Vietiniai vadovai tuomet atsiduria neįmanomuose pasirinkimuose: tarnauti globaliems prioritetams ar tarnauti klientams, darbuotojams ir kasdienei veiklai.
Kai premijų sistemos ir veiklos rodikliai labiau apdovanoja globalų paklusnumą nei vietinę sveikatą, žmonės priima racionalius sprendimus, kurie vis dėlto kenkia organizacijai kaip visumai. Tai sukuria gilų moralinį konfliktą, dažnai tyliai išsakytą taip:
„Mes pasiekiame globalius tikslus, bet žlungame vietoje.“
Emociškai tai veda į perdegimą, išsekimą ir prasmės praradimą. Žmonės ima jausti, kad jų pastangos nebėra susijusios su realiu poveikiu.
Kas iš tiesų padeda globaliame ir klasterių lygmenyje
Iš patirties matau, kad matricinės organizacijos veikia geriau tuomet, kai globali lyderystė yra pasirengusi spręsti kelis sunkius, bet esminius klausimus.
Pirma, sprendimų teisės turi būti aiškiai apibrėžtos. Ne viskas turi būti standartizuota ir ne viskas turi būti palikta vietiniam lygmeniui. Žmonėms reikia aiškumo, kas yra privaloma, kas rekomenduojama, kas yra visiškai lokalu ir kas turi būti derinama. Be šio aiškumo beveik kiekviena sąveika virsta galios kova.
Antra, paskatos turi būti suderintos tarp skirtingų dimensijų. Jei globalūs ir vietiniai vadovai apdovanojami už konkuruojančius tikslus, konfliktas yra neišvengiamas. Bendri organizacijos masto rodikliai aukščiausiuose lygiuose yra svarbesni nei tobulai optimizuoti funkcijų KPI.
Trečia, turi egzistuoti realūs eskalavimo keliai. Kai globalūs ir vietiniai prioritetai susiduria, turi būti aiškus, nepolitizuotas būdas konfliktui išspręsti. Priešingu atveju eskalavimas tampa asmeniškas, emociškas ir vis labiau destruktyvus.
Galiausiai, klasteriai turi būti arba legitimuoti, arba jų galia turi būti ribojama. Jei klasteriai egzistuoja, jų logika turi būti aiški ir pagrįsta. Jei to padaryti neįmanoma, jų autoritetą geriau sąmoningai sumažinti, o ne palikti nuolatiniam neformaliam ginčijimui.
Galų gale, globali sėkmė nėra apie kontrolę. Ji yra apie sąlygų sukūrimą, kuriose koordinacija tampa įmanoma be nuolatinių derybų.
Ir visa tai nėra paprasta. Geras darbas globalioje matricoje reikalauja brandos, kantrybės ir tikro noro klausytis skirtinguose lygmenyse, funkcijose ir perspektyvose. Tai reikalauja iš lyderių likti dialoge, o ne trauktis į tariamą tikrumą, atvirai kalbėti apie įtampas, o ne jas užglostyti ir eksperimentuoti su sprendimais, kurie realiai veikia praktikoje – žinant, kad daugelį jų reikės nuolat koreguoti.
Nėra tobulų struktūrų, galutinių atsakymų ar vienkartinių sprendimų. Sveika matrica nėra projektas, kurį galima užbaigti. Tai nuolatinė praktika, kurią reikia nuolat puoselėti, organizacijai, jos rinkoms ir žmonėms keičiantis.
Ir galbūt būtent čia ryškiausiai atsiskleidžia aukščiausio lygmens lyderių vaidmuo ir atsakomybė. Ne eliminuoti sudėtingumą – nes tai neįmanoma – bet jį išlaikyti su aiškumu ir integralumu. Kurti sąlygas, kuriose sudėtingi kompromisai gali būti įvardyti, konkuruojantys prioritetai – atvirai derinami, o mokymasis vertinamas labiau nei išorinė tvarka. Šia prasme lyderystė matricoje yra mažiau apie kontrolę ir daugiau apie globą: sistemos, santykių ir organizacijos gebėjimo koordinuoti, prisitaikyti ir išlikti žmogiškai ilgalaikėje perspektyvoje.
-Leda